Kada se bira vođa novog projekta, često apsolutnu prednost imaju iskusni menadžeri koji su imali uspeha na sličnim poslovima. Ali, da li je uspešno iskustvo ključna karakteristika na koju treba da se fokusiramo?
Nakon finansijske krize 2008. godine mnogi su se pitali da li je Alan Grinspan, slavljeni dugogodišnji šef američkih federalnih rezervi, bio zaista toliko stručan ili je imao sreće da je rukovodio FED-om u doba prosperiteta. Ima li njegove krivice u tome što je prosperitet delom bio nerealan? Sam Grinspan je u oktobru te godine pred Kongresom priznao “da je globalna finansijska kriza razotkrila „grešku“ u ideologiji slobodnog tržišta koja je vodila njegovo 18-godišnje upravljanje američkom monetarnom politikom”. Rekao je i da je „delimično pogrešio“ u svom deregulacionom pristupu bankarskoj industriji i da ga je “kreditna kriza ostavila u stanju šokirane neverice”.
Dakle, Grinspan je uspešan i iskusan finansijski rukovodilac najvišeg ranga. Zamislite da je 2006. godina i da imate moć da postavite rukovodioca superiorne finansijske organizacije. Da li biste izabrali Grinspana? A da li biste ga izabrali 2009. godine?
Zašto 5 poteza, ako su za šah-mat dovoljna i samo 3
Kada sam radila u kompaniji koja je posedovala i fabriku, bilo je opšte poznato da grešku koja može da ugrozi zdravlje, pa čak i život, skoro nikada nije počinio novajlija. Na žalost, bili su to iskusni radnici koji su upadali u rutinu i veliki deo napora je bio usmeren da se baš ta rutina spreči.
Međutim, manje je poznato da iskustvo može da utiče loše i na donošenje odluka u izuzetno kompleksnim radnim zadacima i okruženjima. Ovo se dešava i stoga što mozak ima tendenciju da se drži rešenja koja već poznaje, umesto da traži potencijalno bolje opcije.
Rezultati niza eksperimenata u poslednjih četvrt veka su dokazali ovu tezu, poznatu kao ajnštelung efekat (Merim Bilalić, tada sa Univerziteta u Klagenfurtu, Peter McLeod sa Kraljičinog koledža na Univerzitetu u Oksfordu). U nekim od ovih eksperimenata naučnici su majstorima šaha predstavili virtuelnu tablu koja je imala dva rešenja: mogli su da postignu šah-mat pomoću njima dobro poznatog poteza u pet sekvenci ili sa mnogo bržim, manje poznatim rešenjem u tri koraka. Igračima je rečeno da dođu do mat pozicije sa što manje poteza je moguće. Većina šahista, kada su uočili poznatu strategiju u 5 koraka kao da su izgubili sposobnost da uoče efikasniju opciju koja do šah-mata dovodi u 3 koraka. Kada je mogućnost za poznato rešenje bilo ukinuta uklanjanjem lovca, svi majstori šaha su uočili brži način.
Iako već decenijama istraživači, i samo poslovanje, ukazuju na zamku iskustva, uobičajeno smatramo da je iskustvo pouzdan savetnik i da će radno iskustvo nužno da utiče da odluke donosimo pravilnije. Mnoga istraživanja i primeri iz prakse ukazuju, da nas ponekad, kao i u privatnom životu, preterano oslanjanje na prethodne doživljaje košta, posebno u složenim situacijama i sistemima.
Gde je još problem sa iskustvom
Iskustvo je praktična veština i znanje koje smo stekli kroz direktno učestvovanje ili posmatranje. Dakle, bitan aspekt iskustva je i kako smo obradili taj događaj, kako ga se sećamo i šta smo iz njega naučili. Poznato je i da je naša memorija nepouzdana i pristrasna, jer čovekov mozak nastoji da kreira i zaokruži priče, da zanemari aspekte koji se ne uklapaju u naš doživljaj sveta. Često zanemarujemo i aspekt slučajnosti, posebno kada je uspeh u pitanju, a sve okolnosti koje su uticale na ishod nekada ni ne spoznamo ili ako ih spoznamo ne pridajemo im adekvatnu važnost. Takođe, skloni smo da naše aktivnosti procenjujemo isključivo na osnovu rezultata, koji su u realnosti mogli biti ishod različitih uticaja, umesto da se usredsredimo na procese. Očekujemo da će buduća situacija biti replika već viđenog, a da će naše iste akcije da dovedu do istih rezultata, iako u promenjenim okolnostima.
Iskusni menadžeri nekada nesvesno odbijaju da uče
Iskustvo pokazuje da iskusni menadžeri i stručnjaci ponekad daju prednost prethodno usvojenim ponašanjima i da u toku novog projekta izbegavaju da uče nove stvari, već se oslanjaju na načine koji su ranije funkcionisali. Teškoća leži ne u novim idejama već u bežanju od starih, rekao je čuveni ekonomista Džon Mejnard Kejns.
U svom istraživanju na primeru simulacije kompleksnog softverskog projekta, trojica naučnika predvođeni prof. Senguptom koji je tada predavao na univerzitetu Insead a danas je na Kembridžu, upozorili su još 2008. godine na još uznemirujućih saznanja:
Kada su problem i okruženje kompleksniji, iskusni menadžeri čak često ne uzimaju u obzir posledice odluka koje su doneli, a još je šokantnije da mnogi ne promene pristup ni kada dobiju loše rezultate.
Ovo istraživanje je upozorilo da iskusni menadžeri nekada jednostavno, odbijaju da se prilagode, da revidiraju stavove i ciljeve, jednom rečju – nesvesno odbijaju da uče.
Profesor Sengupta je posebno istakao tri problema sa kojima se suočavaju menadžeri u novim kompleksnim situacijama. Prvi je da je vremenski raspon između uzroka i posledica često dovoljno veliki da čini težim da se uoči njihova povezanost. Takođe, upozorili su i da pogrešne procene koje se ne revidiraju, utiču na ceo niz odluka koje potom dovode do nezadovoljavajućeg rezultata. Veliki problem je i da i iskusni menadžeri često padaju u zamku vezivanja za početne ciljeve. To znači, da na primer, kada se okolnosti promene, menadžeri ne pomišljaju da prilagode ciljeve ukoliko im se to direktno ne traži.
Primer koji su istraživači naveli u vezi sa vezanošću za početne ciljeve je situacija kada je jedan od tih ciljeva bilo održanje niskog budžeta projekta. U toku simulacije obim projekta se znatno povećao i bilo bi logično da su menadžeri u skladu sa tim tražili povećanje inicijalnog budžeta. Oni su žrtvovali kontrolu kvaliteta, što je dovelo do porasta stope grešaka pa samim tim i ukupnih troškova.
Logika Kraljice Srce
Prvi korak ka dobroj odluci je postavljanje pravog pitanja, definisanje, pa i redefinisanje problema. Iskustvo nam često štedi vreme i pomaže da uočimo patern, ali nas ponekad navede na lažno prepoznavanje. Naime, vođeni iskustvom “prepoznamo” nešto sa čim smo se ranije suočili, ne shvatajući da je u sadašnjem trenutku pitanju izazov sasvim druge prirode.
Ako smo previše vezani za sopstvena iskustva, nećemo imati kapacitet da gledamo izvan onoga što smatramo poznatim. Bićemo kao šahisti u pomenutom eksperimentu koji su sve vreme, čak i kada su tvrdili da tragaju za alternativom, zapravo kočili svoje kapacitete prateći očima poznat redosled poteza koji dovode do šah-mata. “Stručnjaci bukvalno nisu mogli da odvoje pogled od onoga što znaju”, kaže nekadašnji raketni naučnik Ozan Varol, u zanimljivoj knjizi, koja se, zamislite, zove “Razmišljaj kao raketni naučnik” (Publik praktikum 2022).
Na ”isti” problem reagujemo istim rešenjem, sprečivši sebe da pažljivije pogledamo i druge opcije. Pišući o načinu na koji većina ljudi rešava probleme u svetlu prethodnih iskustava, Ozan Varol kaže da ga to podseća na scenu iz “Alise u zemlji čuda”, kada se Žandaru Srca sudi za navodnu krađu kolača, a Kraljica Srce viče: “Prvo kazna. Presuda posle.”
Presuda koja sledi nakon kazne mora biti “kriv je”, mora biti racionalizacijia onoga što već “znamo”, a ne analiza i otkrivanje veza i prognoza koje treba da dovedu do odluke. Zato, zauzdajmo svoja iskustva i pomozimo kolegama da urade isto. U novim okolnostima učenje, prilagodljivost i otvoren um su značajniji od samog iskustva. Na to podseća i James March u svojoj knjizi “The ambiguities of experience”, koji pita:
„Šta ako je uspešna poslovna istorija menadžera ojačala njihovo samopouzdanje, ali ne i njihovo razumevanje i sposobnost učenja?“
