Svi znamo kako izgleda kad nam u firmi izbije kriza, pa se razletimo da saznamo šta se desilo, zašto su nam ljudi nezadovoljni, kako je došlo do toga da vrhunski performeri podbacuju u ostvarivanju rezultata i da je motivacija na svim nivoima opala. Zato je jako bitno da u svakom momentu imamo sliku o tome šta se dešava u kompaniji, da znamo čime su naši ljudi zadovoljni a čime nisu, da reagujemo na vreme, i da ništa više ne može da nas iznenadi ili dočeka nespremne.

U prilog tome, u nastavku ću vam približiti neke od alata koji će vam pomoći da izmerite i pratite “puls” svojih zaposlenih, i da razmišljate bar 2 koraka unapred, tako da možete da na vreme reagujete i promenite šta je potrebno kako bi vaša kompanija rasla i razvijala se na zdravim osnovama.

“A šta to treba da merim i menjam?”

Odgovor leži u samim vrednostima kompanije, šta joj je bitno, čemu teži, kakva joj je politika poslovanja. Uglavnom, danas se najviše priča o:

zadovoljstvu zaposlenih
angažovanosti zaposlenih
iskustvu zaposlenih
usklađenosti zaposlenih sa vrednostima kompanije i sl.

Ovo su sve segmenti koje možete da ispitujete i merite. Kako smo postali svesniji činjenice da je jedna kompanija ništa drugo do ljudi koji u njoj rade, i da je uspešna, efikasna i zdrava koliko su i njeni zaposleni, onda je jasno zašto je bitno da se trudite da vaši zaposleni budu zadovoljni.

Za razliku od zadovoljstva poslom, atmosferom, beneficijama, odnosima sa kolegama, angažovanost se najbolje može objasniti kroz aktivnosti koje nam stvaraju osećaj da “vreme leti” dok ih obavljamo. Naravno ne možemo uvek biti 100% angažovani (to bi nas verovatno dovelo do sagorevanja), ali je jako bitno da imamo sliku o tome koliko su naši zaposleni angažovani, ima li aktivnosti u njihovom svakodnevnom radu koje čine da vreme “proleti”, i koliko je takvih aktivnosti. Ako ih nema, valjalo bi da ozbiljno razmislimo o tome da ih uvedemo. Ili čak da ljude organizujemo po pozicijama tako da svako može da iskoristi svoj pun potencijal i da ima aktivnosti koje dovode do visokog nivoa angažovanja. Naravno, kada smo u mogućnosti da ovako nešto postignemo.

Ono što dovodi do visoke angažovanosti, zadovoljstava i uspešnosti jeste iskustvo zaposlenih. Ono obuhvata sva opažanja i osećanja koja zaposleni ima tokom rada kod određenog poslodavca. Počinje od iskustva tokom samog procesa selekcija , pa dalje kroz ceo period rada u kompaniji.

Takođe, veoma značajno polje koje treba izmeriti jeste i usklađenost zaposlenih sa vrednostima kompanije, jer će se svaki cilj lakše ostvariti ako zaposleni poznaju i žive viziju i misiju kompanije, a pogotovo ako dele iste vrednosti kojima će se voditi prilikom ostvarivanja tog zajedničkog cilja. Tako ćemo osigurati da način postizanja cilja bude u skladu sa očekivanjima kompanije.

Sada kad znamo ŠTA treba da merimo i ZAŠTO, ostalo je da vidimo KAKO to da uradimo.

1. Individualni razgovori

Najlakši način da brzo, direktno i otvoreno ispitate sve gore navedene segmente, svakako jesu individualni razgovori. Idealno bi bilo da ih imate svake dve nedelje, ili bar jednom mesečno, ali naravno ta dinamika zavisi i od veličine tima koji vodite ili veličine kompanije. Cilj ovih razgovora svakako jeste i uspostavljanje odnosa poverenja sa svakim zaposlenim, a to nećete uspeti da postignete kroz 1-2 razgovora godišnje.

Struktura ovih razgovora opet zavisi od načina organizacije i prirode posla zaposlenog na određenoj poziciji. Ono što svakako ovaj razgovor treba da obuhvati jesu radna zaduženja, ciljevi i postignuća zaposlenog. Ovo je prilika da vam zaposleni ispriča na čemu je radio u proteklom periodu, kako se organizovao, na kakve je prepreke nailazio, kako ih je rešavao, kako je sarađivao sa kolegama i sa ostalim timovima, i sl.

Nakon radnih zaduženja svakako treba da obratite pažnju i na odnose zaposlenog sa ostalim kolegama, da stvorite atmosferu poverenja i otvorene komunikacije, kako bi zaposleni u vama video saradnika i saveznika na svom putu. U zavisnosti od situacije, idealno bi bilo da zaposlenom budete podrška u prevazilaženju problema, da ne dajete gotova rešenja, već da ga postaknete na razmišljanje, i dajete samo smernice. Tako ovi razgovori postaju i deo razvojnog puta te osobe.

Jednako važan deo ovih razgovora treba da bude aktivno davanje i traženje povratnih informacija. Svaki zaposleni nakon ovih razgovora treba da ima jasnu sliku šta se od njega očekuje; koje su njegove jake a koje slabe strane; koja je njegova uloga u timu i kompaniji; na čemu treba da radi… Isto tako i vi, bilo da ste hr ili nadređeni koji vodi ovaj razgovor, tražite povratnu informaciju o svom radu, o odnosu koji imate sa tim zaposlenim. Pogotovo ako ovaj razgovor vodite iz pozicije nadređenog, težite da čujete i negativne povratne informacije, ohrabrite svoje ljude da otvoreno pričaju o tome. To svakako nije lako postići i neće svi biti spremni na to, ali pokušajte sa postavljanjem pitanja poput: “Šta bi ti drugačije uradio da si na mom mestu? Kako bi ti vodio ovaj tim? Šta bi ti prvo promenio?” Biće im lakše da se unesu u vašu ulogu a da im ne bude neprijatno i da se ne osećaju kao da kritikuju lično vas.

Ako u tome uspete, znajte da ste izgradili odnos pun poverenja.

2. Stay intervju

Ovaj vid intervjua može da se vodi i na samom individualnom razgovoru, ili na zasebnom sastanku. Dinamika vođenja ovih razgovora je ređa nego kod individualnog intervjua, i dovoljno je da ih obavite jednom do dva puta godišnje.

Cilj stay intervjua jeste da na vreme saznate šta vašeg zaposlenog ispunjava na poslu, u kojim aktivnostima posebno uživa, šta ceni kod vas kao poslodavca. Da saznate čime eventualno nije zadovoljan, koji su njegovi potencijali, da li su svi iskorišćeni, u kom pravcu želi da se razvija i slično. Mnogo je dublji od individualnih razgovora i fokusiran je na zadovoljstvo poslom, angažovanost i dubinu odnosa sa kolegama i nadređenim.

Putem ovog intervjua lako možete da proverite koliko je zaposleni upoznat sa vizijom i misijom kompanije, i koliko se sa njom saživeo u svom radu. Posebnu pažnju obratite na talente u vašoj kompaniji, sa njima je više nego obavezno da vodite ovakve razgovore, jer svi znamo koliko je danas teško doći do njih, a koliko ih je lako izgubiti ako samo jedan od navedenih segmenata ne štima. Zato je neophodno da na vreme vladate tim informacijama, da razgovarate sa njima, da čujete njihove izazove, da se stavite na raspolaganje da ih zajedno rešavate, da sve potencijale tih ljudi uposlite i da im obezbedite pistu za let.

Pitanja koja postavljate tokom stay intervjua treba da su otvorenog tipa (koliko, na koji način, šta) kako vam sagovrnik ne bi mogao odgovoriti samo sa da ili ne, već na ovaj način zahtevate neki širi odgovor. Evo i nekih primera:

Kada biste menjali nešto u svom poslu, šta bi to bilo?
Šta bi učinilo da budete srećniji na poslu?
Koji vaši potencijali su trenutno neiskorišćeni?
U kojoj oblasti biste želeli da se razvijate?
Čemu se radujete kada svako jutro dolazite na posao?
Koji tip povratne informacije biste voleli da dobijate o vašim rezultatima, a koje trenutno ne dobijate? Od kolega? Od menadžera?
Koje karijerne ciljeve biste voleli da ostvarite u ovoj organizaciji? Da li vidite da ih ovde ostvarujete?
Šta najviše volite u vašem poslu i u vašoj kompaniji?
Šta najmanje volite u vašem poslu i kompaniji?
Da li ste nekada razmišljali o napuštanju ove kompanije? Ako jeste, šta vas je navelo da razmišljate o napuštanju? Zbog čega ste odlučili da ostanete?
Da li ste aktivno tražili posao u prošlom period? Ako jeste, zbog čega?
Šta bih ja kao menadžer mogao da radim bolje u radu sa tobom?
…itd.

Stay intervju je svakako bolja opcija nego izlazni (exit) intervju, jer ovako imate i vremena i prilike da reagujete ukoliko primetite da neke stvari u odnosu zaposleni-kompanija ozbiljno škripe. Kada dođe do exit intervjua, tada je već kasno da nekoga zadržite.

3. Izlazni intervju

Ako do ovoga ipak dođe, onda uradite sve da što dublje ispitate razloge nezadovoljstva tog zaposlenog:

zbog čega je odlučio da napusti posao,
šta mu novi poslodavac nudi što vi nemate,
kada je počeo da razmišlja o promeni posla,
šta bi ga eventualno navelo da ponovo razmotri svoju odluku.

Izlazni intervju treba uraditi sa svim ljudima koji napuštaju firmu, bez obzira da li je ta osoba sama dala otkaz ili je pak otkaz dobila sa vaše strane.

Po pravilu ovaj intervju bi trebalo da obavlja neka neutralna osoba, HR menadžer uglavnom, a ne nadređeni, kako biste obezbedili osnov za što otvoreniji i iskreniji razgovor.

Nekada se možete i iznenaditi informacijama koje dobijete kroz ovaj intervju. Čak i kada pričamo o zaposlenima koji su dobili otkaz zbog neispunjavanja radnih zadataka, loše komunikacije i konflikata sa kolega… može da se desi da nakon izlaznog intervjua saznamo okolnosti koje pre nismo znali a dovele su do ovih problemskih situacija, a mogle su da budu sprečene. Neki od tih zaposlenih su mogli da imaju izrazito loš odnos i nepoverenje prema nadređenom, i da zbog toga nisu znali šta se od njih očekuje i podbacivali su u ostvarenju cilja. Ako ovo na vreme saznamo, kroz stay intervju, gotovo je sigurno da možemo dosta toga da promenimo dok još nije kasno.

Kao i kod stay intervjua, i kod izlaznog intervjua treba što otvorenije pričati o informacijama do kojih ste došli. Izlazni intervju nije sam sebi svrha, nije nešto što treba da odradimo i idemo dalje. Neophodno je deliti te povratne informacije sa svim HR-ovima i menadžerima u kompaniji koji rade sa ljudima, i rešavati problem po problem. Bez toga, sam intervju nema nikakav smisao.

4. Alat za istraživanje zadovoljstva i angažovanosti zaposlenih Pulser

Anketiranje zaposlenih uz pomoć Pulsera je odlična ideja bez obzira na veličinu vaše kompanije.

Velika prednost ovakvog istraživanja jeste što ga sprovodi eksterni saradnik (kompanija Infostud) a ne vaša kompanija, i što su upitnici anonimni, pa će zaposleni davati iskrenije odgovore nego što bi to radili na sastancima, licem u lice.

Pulser upitnik sa 78 tvrdnji, ispituje 9 kategorija:

Izazovnost radnih zadataka
Lojalnost zaposlenih
Organizacija rada
Radni uslovi
Lični rast i razvoj
Uključenost u donošenje odluka
Posvećenost poslu
Međuljudski odnosi
Komunikacija u kompaniji

Poželjno bi bilo da ovo istraživanje radite svake godine i da nakon dobijenih rezultata odredite na kojim poljima želite da radite, gde želite da osetite poboljšanje, i onda sledeće godine, nakon novog istraživanja, ispratite da li ste u tome uspeli.

Takođe, obavezno podelite rezultate istraživanja sa svojim zaposlenima, jer su to njihovi rezultati, i pozovite ih da zajedno rešavate segmente sa niskim ocenama. To opet možete uraditi anonimno ili ne, ali pozovite ih da daju konkretne predloge kako da poboljšate te segmente, šta bi njima značilo da se menja, na koji način. Nekada rešenja mogu biti vrlo jednostavna i brza, a njima će značiti mnogo što su imali priliku da učestvuju u promenama.

5. Fokus grupe

Ako želite da osetite puls određenih segmenata u firmi, organizujte fokus grupe. Ti segmenti mogu biti ljudi na određenim poziijama (prodavci, programeri, menadžeri) ili zasebni sektori u firmi (IT odeljenje, računovodstveni sektor itd). Bitno je samo da prvo postavite temu o kojoj želite da diskutujete, i onda razmislite čija mišljenja bi vam tu najviše koristila.

Evo kako smo mi to uradili.

Svesni smo svi stanja na IT tržištu rada, deficitarnosti ovih kadrova, a pogotovo to osete firme u manjim gradovima, poput nas. Naše sedište je u Subotici, i svakim danom je sve teže privući IT kadar i zadržati ga. Mesecima smo mozgali kako da to postignemo, šta je tim kandidatima potrebno, šta oni žele, šta bi ih motivisalo da se npr. presele u Suboticu… dok se naš HR Branko nije dosetio: “Pa zašto ne pitamo naše programere zbog čega godinama rade kod nas, zašto su nam lojalni, i šta bi ih nateralo da promene posao”.

I tako je nastala fokus grupa koju su činili svi programeri Infostuda, i koja je trebala da izrodi sve te razloge zbog kojih su oni i dalje kod nas, šta to sve Infostud radi dobro, šta im najviše znači, zašto nikada ne bi otišli u drugu kompaniju… I tako i bi. Mi smo došli do seta praksi, beneficija, atmosfere, razvojnih mogućnosti, svega što jednom programeru znači kod nas, i bilo je vreme da to plasiramo i izvan firme, kako bismo privukli nove ljude koji dele te iste vrednosti, želje i planove za budućnost.

To je samo jedan od načina kako da na konkretno pitanje dobijete odgovor od najrelevantnijih ljudi. Teme mogu biti razne. Možete ispitivati zadovoljstvo ljudi trenutnim beneficijama koje nudite, pa u fokus grupu pozovete ljude koji koriste konstantno sve beneficije i one koji još nisu iskoristili niti jednu. Tako možete doći do odgovora šta ljudima zaista znači, šta zaista vide kao dodatnu vrednost, kao beneficiju, pa u skladu sa odgovorima koje dobijete možete praviti novi ili unaprediti postojeći sistem beneficija.

Kad god nemate odgovor na neko pitanje, nemate ideju od čega da krenete, a vi pitajte ljude, napravite fokus grupu i direktno tražite odgovore koji vam nedostaju.

Na kraju, ono što je zajednički savet za ovih 5 načina putem kojih možete saznati šta vam se dešava u kompaniji, jeste da aktivno slušate, da budete otvoreni i spremni da čujete i negativne stvari, bez osude, i da sa dobijenim povratnim informacijama zaista nešto i uradite. Ovi razgovori i istraživanja imaju smisla samo ako im priđete jednako otvoreni i za pohvale i za kritike – cilj je da, ukoliko postoji, uočite “rupu” na svom brodu i popravite je, a ne da okrećete glavu od nje.

Neke od ovih načina i alata možete krenuti da koristite već danas. Koji će to biti?

Autor